Основные вопросы

Итак, решая задачу планирования стратегии, мы должны ответить на ряд важных вопросов:

1. Какими ключевыми особенностями должны обладать потребители, нуждающиеся в той или иной категории продуктов? Ясно, что для каждой категории продуктов есть свой набор характеристик.

2. На какой стадии развития (жизненного цикла) находятся рынки, в которых действуют эти потребители, и как изменилась конкуренция среди поставщиков за последние 3–5 лет?

3. Как много потенциальных и существующих потребителей категорий продуктов?

4. Как много поставщиков этих категорий продуктов?

5. Как распределены их доли рынка соответствующего вида продуктов?

Знания о том, какая часть потребителей соответствующего сегмента уже покупала (покупает) соответствующие продукты, а какая нет, какая часть потребителей удовлетворена покупкой, а какая нет — это и есть знание текущей емкости и потенциала рынка. Изучение деятельности только поставщиков вряд ли позволит при сопоставимых затратах получить минимально необходимый набор сведений о состоянии рынка. Размеры компаний-поставщиков и объемы их продаж не могут быть отнесены прямо на определенную территорию. И наконец, только полный доступ к таким нюансам, как число потребителей, виды и объемы закупленных продуктов, позволят получить объективную картину распределения доходов поставщика по продуктам и территориям. Потому планирование адекватной стратегии вряд ли удастся без исследования покупателей / потребителей ваших товаров или услуг.

Важные решения

На самом деле для начала руководству любой компании необходимо ответить на главные стратегические вопросы:

1. В какие направления деятельности продолжить (увеличить или сократить) инвестиции?

2. В какие направления прекратить инвестиции (заморозить или прекратить деятельность)?

Далее нужно понять,инвестиции (заморозить или прекра)

тить деятельность)? Далее нужно понять, с какой целью продолжать инвестиции в выбранные направления.

1. С целью роста или сохранения объема продаж.

2. С целью роста или сохранения числа потребителей.

Затем важно определиться, в каком объеме увеличить или сократить инвестиции в то или иное направление.

Ясно, что инвестиции оправданы только в те направления, которые с высокой вероятностью покроют расходы и принесут прибыль в течение определенного времени на определенной территории с учетом всех возможных потерь. Перспективные направления (на рынке поставок и потребления любого продукта) определяются всего девятью параметрами:

1. Уровнем конкуренции (УК), скоростью (СК) и направлением (НК) ее изменения.

a) УК. Показатель — индекс HHI (Герфиндаля-Гиршмана1), сумма квадратов удельных весов всех фирм, действующих на рынке. Обычно если HHI меньше 1000 — конкуренция высока, больше — конкуренция низкая. HHI выше 2000 говорит об олигополии и стремлении к монополии. Такие рынки могут быть признаны перспективными при планировании стратегии только в случае, если компания (предприятие или организация) обладает достаточными ресурсами для конкурентной борьбы.

b) СК. Если темпы роста HHI за 1 год изменяются более чем на 30%, скорость роста признается высокой, меньше 30% — низкой. СК должна использоваться при бизнес-планировании как фактор прямого влияния на прогноз емкости рынка и планируемой доли компании в расчетах сроков окупаемости инвестиций.

c) НК. Сокращение HHI говорит о растущей конкуренции, увеличение — о снижающейся. Утверждение этого фактора оказывает прямое влияние на выбор стратегии в зависимости от положения компании и ее конкурентного окружения (см. раздел ≪Стратегия в жизненных циклах≫).

2. Размер рынка (РР ), скорость (СР) и направление (НР) его изменения (3).

a) РР. Показатель 11 — емкость рынка (ЕР) = Объем выпуска – Объем экспорта + Объем Импорта. Показатель 12 — абсолютный объем покупок или продаж (устанавливается путем анализа источников первичной и вторичной информации и расчетов) РР может быть признан большим или маленьким путем сравнения с РР других сегментов. Если РР одного сегмента (по 1-й определенной категории продукта) выше среднего значения РР всех сегментов рынка (по той же категории продукта) более чем на 30%, его значение признается большим, если меньше на 30% — маленьким. РР в пределах между этими двумя крайними показателями признаются невыраженными или средними.

b) СР. Если темпы роста РР за 1 год изменяются более чем на 30%, скорость роста признается высокой, меньше 30% —низкой.

c) НР. Сокращение РР определенного сегмента говорит о сокращении емкости сегмента и увеличении потенциала, рост РР —об увеличении емкости и сокращении потенциала.

3. Доля рынка поставщика (ДР), скорость (СД) и направление (НД) ее изменения (3).

a) ДР. Показатель – отношение объема продаж фирмы к емкости рынка или абсолютному объему покупок / продаж определенной категории продуктов в сегменте рынка. Если ДР одного поставщика (по 1-й определенной категории продукта) выше среднего значения ДР всех поставщиков той же категории продуктов более чем на 30%, его значение признается большим и относится к группе поставщиков А. Если значение ДР поставщика меньше на 30% — маленьким и относится к категориям поставщиков B / C. ДР в пределах между этими двумя крайними показателями признаются невыраженными или средними. В каждом сегменте рынка может быть свой пул поставщиков группы А. Чем выше показатель ДР, тем сильнее поставщик по ключевому критерию выбора потребителей, и наоборот. Чем больше разница ДР между лидером среди поставщиков и фирмой, тем слабее фирма (или ее предложение на рынке) по ключевому критерию выбора потребителями. Процентная разница ДР фирмы и ДР абсолютного лидера или ближайшего лидера может быть универсальным эмпирическим показателем необходимого увеличения затрат на маркетинг по сравнению со средним рыночным значением. Таким образом, если фирма занимает пятое место на рынке с долей 10% и тратит на маркетинг 0 рублей, то для того чтобы занять 2 место на рынке и долю в 30%, она должна будет начать инвестировать в изменение ключевого фактора успеха среднюю рыночную величину расходов, увеличенную на 20%.

b) СД. Если темпы роста ДР за 1 год изменяются более чем на 30%, скорость роста признается высокой, меньше 30% —низкой.

c) НД. Сокращение ДР определенного поставщика говорит о потере конкурентных преимуществ, рост НД —о правильном использовании конкурентных преимуществ фирмы.

Стратегии в жизненных циклах

Концепция жизненного цикла рынка предполагает наличие 4 этапов развития любого рынка:

Этап первый

Низкие темпы роста и низкий уровень конкуренции (см. ячейку (1) в Таблице 1) означают, что рынок находится на стадии зарождения. На данном этапе структура рынка еще не сложилась, а предоставляемые продукты характеризуются низкой степенью дифференциации. Фирма может делать ставку на быстрые темпы развития рынка в будущем и попытаться создать рынок с помощью значительных маркетинговых расходов. Следование такой стратегии сопровождается высоким риском, который может не быть оправдан будущими доходами.

Этап второй

Высокие темпы роста и низкий уровень конкуренции (см. ячейку (2) в Таблице 1) характеризуют растущий рынок, на котором у компаний есть много возможностей поднять уровень своих продаж. Структура рынка еще не сложилась, степень дифференциации продукта низкая. Даже небольшие вложения компаний в маркетинг могут стать эффективным катализатором роста объема продаж.

Этап третий

Высокие темпы роста и высокий уровень конкуренции (см. ячейку (3) в Таблице 1) присущи зрелым рынкам, на которых компаниям приходится расходовать на маркетинг все больше и больше средств, чтобы привлечь внимание потребителей к своему товару. Дифференциация продуктов приближается к максимально возможной, структура рынка стабилизируется. Эффективность маркетинговых вложений начинает снижаться.

Этап четвертый

Низкие темпы роста и высокий уровень конкуренции (см. ячейку (4) в Таблице 1) говорят о стагнации рынка. Потребители уже не реагируют на дальнейшую дифференциацию продукта, структура рынка стабильна. Поставщики тратят на маркетинг огромные бюджеты, получая минимальный эффект.

Инвестиции могут быть направлены всего на два типа целей. Во-первых, на увеличение доходов (оборота), увеличение, в том числе и удержание [1] доли рынка. Поскольку такие цели предполагают охват части потенциальных или существующих потребителей (клиентов) в том числе и конкурирующих поставщиков, такая стратегия называется стратегией атаки. И, во-вторых, на удержание доходов (оборота). Это стратегия защиты.

Группу механизмов работы с потребителями можно разделить также на две стратегии:

1. Захват потребителей (реализуется на этапах рождения и роста).

2. Кража потребителей (реализуется на этапах насыщения и умирания).

Каждый из механизмов наглядно показан в таблице 12.

Захват потребителей на этапе рождения

Как правило, при рождении новой товарной категории на рынке появляются и так называемые новые потребители. При захвате потребителей на зарождающемся рынке основными инструментами для повышения эффективности продаж являются знакомство потребителя с новой товарной категорией, а также небольшой ассортимент продукции с ключевыми позициями. На этапе рождения товара потребители еще не знают его стоимостную шкалу и не могут сказать, какой продукт в данной группе хуже, а какой лучше, т.е. соотношение «цена-качество» пока не оказывает влияние на выбор. Поэтому основной акцент рекомендуется делать на знакомстве с товаром. Это могут быть публичные семинары, холл-тесты, специальные брошюры и другое. Также не редкость и появление традиционной рекламы, делающей акцент на правила выбора или употребления продукта. Учитывая «молодость» товарной категории, достаточно трудно выставить в продажу широкий ассортимент продукции. К тому же оборот еще слаб, и товарные запасы будут фактически заморожены на складах. На этом этапе выгоднее всего представить для продажи наиболее сильную позицию в ассортименте — это поможет и привлечь внимание покупателей, и убедить торговое звено в рентабельности продукции в целом.

Захват потребителей на этапе роста

Вторая возможность для захвата потребителей — этап бурного роста рынка. Попробовав новый продукт, первые потребители рассказывают о нем своим друзьям. Естественно, друзья тоже начинают включаться в процедуру потребления. Спрос на товар резко растет. В этом случае одним из механизмов захвата

большого круга потребителей является стратегия низких цен. Для удержания позиций на рынке в период такого бурного роста игрокам необходима широкая дистрибуция — постоянная представленность товара. На этом этапе рекомендуется создание зонтичных торговых марок, информирование потребителей о широте выбора.

Кража потребителей на этапе насыщения

Однако рано или поздно рост заканчивается. Что делать в ситуации, когда новых потребителей не хватает? Здесь в силу вступает вторая стратегия — кража потребителей. Кража является переориентацией потребителей от предпочитаемых ими марок на те, которые обеспечивают активные продажи. Это необходимо для развития рыночных позиций в ситуации стабилизировавшихся вкусов. На этом этапе рекомендуется резкое расширение ассортимента. Здесь не только делается упор на качестве товара, как это было на первом этапе, но и учитываются имиджевые составляющие продукта, которые формируются под влиянием потребительских запросов. В этот момент наблюдается резкое сокращение дешевого ценового сегмента.

Кража потребителей на этапе умирания

Тяжелее всего вести активный бизнес, когда рынок в физическом объеме и в количестве потребителей начинает сокращаться. На зарубежных рынках для ряда товарных групп такая ситуация традиционна. Ключевой шаг на этом этапе рыночного развития — специализация. Конечно, это не касается ведущих игроков в отрасли, таких как, например, московский завод «Кристалл». Важный момент для других игроков — найти свою нишу, поскольку существуют сотни и тысячи конкурентов с похожим товаром.

Учет своей позиции

При этом стоит помнить не просто об уровне конкуренции, но и о позиции самого поставщика на рынке, особенно по отношению к лидерам рынка. Как указывалось выше, низкая позиция требует взвешенной оценки собственных сил по отношению к силам ближайших лидеров рынка. Вот здесь перестают работать шаблоны и начинается творчество стратегического планирования. При этом учету подлежат все ключевые факторы, указанные выше, одновременно. Например, слабая позиция на рынке в стадии 1 позволяет интенсивно захватывать потребителей всем игрокам рынка, а в стадии 2 вынуждает прибегнуть к захвату потребителей в партизанской войне с лидерами. В стадии 3 может быть уже начат поиск ниш (до того, как это начнут делать лидеры рынка) или рассмотрение возможности продаться одному из них. А в стадии 4 выжить можно только в случае уникальной узкой специализации.

От стратегии к тактике

Для обоснованного выбора той или иной цели нужно обладать все тем же набором исходных ключевых данных: уровень конкуренции, объем рынка и текущая позиция компании на рынке (см. выше п.п. 1–3). Способы увеличения или удержания доходов нередко в теории маркетинга или управления предприятием называют стратегическими альтернативами или стратегиями: низких издержек (экономия на затратах / экономия на масштабе), диверсификации, дифференциации, сворачивания деятельности. Эти решения всего лишь способы (пути, приемы), которые нередко выдвигаются менеджментом до, а часто и без определения реальных стратегических решений, прямо зависящих от ключевых параметров состояния рынка и предприятия на нем. Эти решения в общем виде могут быть следующими:

1. От каких потребителей будет обеспечена доходность предприятия?

2. С кем из существующих или будущих конкурентов придется бороться за этих потребителей?

3. Какую стратегию борьбы с конкурентами за потребителя придется избрать: нападения или обороны?

Для принятия реальных стратегических решений предприятия на рынке необходим анализ таких данных, как доля рынка предприятия на определенной территории; глубина проникновения продукта и потенциал рынка; место предприятия на рынке среди других предприятий; отличие доли рынка предприятия от ближайших конкурентов и от средней доли рынка среди всех предприятий определенного рынка: уровни (фильтры) управления маркетинга, на которых предприятие более или менее всего теряет потенциальных и существующих клиентов. Объемы увеличения или сокращения инвестиций устанавливаются исходя из состава (содержания) и целевых значений тех или иных уровней управления маркетинга. Например, основными и наиболее часто используемыми на практике считаются такие уровни управления, как:

1. Численность потенциальных потребителей, ориентированных на удовлетворение потребностей посредством определенной категории продуктов.

2. Численность потенциальных потребителей, осведомленных о существовании определенного поставщика или продукта.

3. Численность потенциальных потребителей, настроенных лояльно к сотрудничеству с компанией Х.

4. Численность потенциальных потребителей, готовых купить продукт Х в определенном объеме или сотрудничать с компанией Х по продукту Х.

5. Объем покупок продукта Х у компании Х существующим числом потребителей.

Каждый уровень управления для каждого сегмента рынка имеет определенный набор ключевых инструментов влияния. Для каждого предприятия существует свой собственный набор инструментов, планирование и использование которого возможно только на основе постоянного сбора и анализа внутренней и внешней маркетинговой информации.

Евгений Титков 

Версия для печати