Реклама

 
Бизнес-предложение
Школа Бизнеса "Люди Дела" проводит практический семинар "Внедрение системы клиентского сервиса." 01.11.2011
Высокий уровень клиентского сервиса - весомое средство конкуренции в современном бизнесе. Как управлять качеством сервиса, как поддерживать качество предоставляемого сервиса на высоком уровне? Технологии, направленные на решение этих вопросов, создаются и внедряются в практику управления компаний.


 
 
Информационное партнерство журнала
Международный инновационный форум Interra–2012 27.08.2012

Направление: «Новая экономика» Площадка: Новосибирский государственный технический университет. С 14 по 15 сентября 2012 года в Новосибирске пройдет IV Международный инновационный форум «Интерра». Форум является одной из самых больших в России и крупнейшей за Уралом площадкой для выработки и экспериментального внедрения предложений по развитию инновационной экономики и инновационного общества.



 
 
 

Система менеджмента качества: как преодолеть ловушки

Всовременном мире ситуация с внедрением систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 неоднозначна.

1

Ситуация первая. ISO пустая трата времени и сил, сплошной формализм, кучи бумаг, а финансового результата нет. Проще купить сертификат, чем внедрять СМК, — результат один: «бумажка» висит на стене.

Ситуация вторая. Решили внедрять СМК, начали с описания и документирования системы. Скоро уже год, как описываем, а конца и края не видно! Когда результат-то будет? Штат увеличили — писак понабрали, специалистов по описанию процессов, а брак и претензии как были, так и остаются.

Ситуация третья. Внедрили СМК, сертификат получили. Отчеты каждый месяц: вроде все хорошо — работаем стабильно, процессы без отклонений. Сравниваю ситуацию до СМК и после — оказывается, работаем на уровне прошлого года. А где рост продаж, прибыли? Ведь мы для этого СМК внедряли! Получается, зря? Подобные примеры можно продолжать, и у вас наверняка есть что сказать поэтому поводу. В этой статье я предлагаю сломать стереотипы общепринятого построения систем менеджмента качества. А именно — построить СМК глазами потребителя, ведь фактически для него мы и внедряем требования ISO 9001. Даю практический алгоритм действий, реализуя который, вы сможете узнать требования потребителей к вашей системе, а в результате, используя эти знания, правильно распорядиться ресурсами и добиться эффективной работы СМК. При создании продукции или услуг нужно осознавать, кто фактически намплатит и за какой результат. Не каждый сотрудник, услышав в прос «Для кого ты работаешь?» или «Кому нужен твой продукт?», ответит: «Для потребителя, клиента». Так и при построении СМК на первоначальном этапе многие упускают важность анализа мнения конечного потребителя для задания нужного вектора развития своей системы менеджмента. Распространенный опыт построения или, по-другому сказать, документирования системы менеджмента — это фиксирование отлаженных годами алгоритмов работы, а фактически не что иное, как описание вчерашнего дня. Подобная СМК выполняет задачу сохранения наработанных инструментов взаимодействия внутри и вне предприятия. Документация такой системы похожа на бортовой журнал корабля, когда капитан в конце дня фиксирует все проделанные операции. В таком случае система минимально полезна для предприятия, она позволяет просто плыть по курсу вчерашнего дня. Разработчики же стандарта ISO 9001-2008 заложили в него основы совершенствования деятельности предприятия, которые должны опираться на внешнюю среду, ее изменения и риски, изменяющиеся потребности (п. 7.2 «Процессы, связанные с потребителями», п. 8.2.1 «Мониторинг и измерение. Удовлетворенность потребителей»). Так с чего начать совершенствование (для новичков — построение) системы менеджмента качества? С создания постоянно действующей системы оценки удовлетворенности потребителей. Такая система позволит собрать информацию об узких местах вашего бизнеса. Эффект от ее создания не заставит долго ждать, а стоимость невелика. В результате вы:

  • регулярно получаете данные для развития бизнеса;
  • клиенты довольны, т. к. их мнение важно для вас и с ними общаются;
  • связи с клиентами укрепляются (лояльность клиентов к компании повышается);
  • клиенты приходят повторно, а вы продаете дополнительные товары и услуги.

Алгоритм системы следующий:

1. Вы опрашиваете клиентов по установленной форме. Опрос может быть устным, письменным с заполнением анкеты, автоматизированным.

2. Вы проводите внутренний анализ процессов взаимодействия с клиентами(начиная от претензий по качеству и пожеланий по улучшению работы и завершая персоналом и мотивацией).

3. Результаты опроса анализируются и предоставляются руководителю.

4. На основе предоставленных данных предпринимаются меры по улучшению

работы:

  • проводится обучение сотрудников;
  • оптимизируются процессы взаимодействия с клиентами;
  • создаются регламенты взаимодействия с клиентами;
  • организуются зоны продаж;
  • перенастраивается мотивация сотрудников компании;
  • заменяется персонал (как крайняя мера);
  • формируется или видоизменяется СМК.

1

Принципы, которые должны быть учтены при разработке системы:

1. Сбор данных должен быть систематическим, одного раза недостаточно.

2. Данные должны собирать и анализировать специалисты, не заинтересованные в результатах, которым не было бы смысла менять полученные выводы в свою пользу.

3. Аналитические данные должны быстро (в течение двух недель) и кратчайшим путем попасть на стол руководителя, чтобы они не успели устареть.

4. По результатам реализуются видимые мероприятия, чтобы не было эффекта безразличия.

1 этап. Опрос клиентов

Опрос по e-mail часто влечет формальный подход. Лучше опрашивать клиентов по телефону, а значимых — при личной встрече. Если ваши сотрудники выезжают к клиенту, то они могут провести эту работу на месте. Делать это должен опытный сотрудник, владеющий навыками телефонных продаж — тогда в непринужденном разговоре будет получена необходимая информация. Нужно помнить, что старому клиенту продать проще, чем новому! Целесообразно провести классификацию клиентов и в зависимости от этого проводить опрос. Например, классификация АВС: клиентов группы А интервьюируют лично, клиентов группы В — по телефону, клиентов группы С — по e-mail.

Для опросов нужно разработать:

  • стандартную анкету, которая позволит собирать полную информацию; 
  • форму анализа обработанных анкет с формулами расчета итоговой удовлетворенности клиентов, долей лояльных клиентов, результативности и эффективности мероприятий по повышению удовлетворенности клиентов и т. п.;
  • форму отчета для руководителя.

Анкета должна содержать информацию как о качественных, так и о количественных характеристиках продукции или услуг, об общей работе компании и направлениях ее развития. Для телефонных опросов нужно разработать возможные сценарии беседы, так называемые скрипты, чтобы вопросы были последовательными и преследовали точную цель. Можно использовать программно-разработанные комплексы — это позволит автоматизировать опрос. Автоматизация необходима, когда нужно провести опрос большого числа респондентов. В результате вы получаете максимальную статистику мнений прямых потребителей и экономию средств на проведение опроса альтернативными методами. И, конечно же, непрерывный контроль качества в режиме реального времени.

2 этап. Анализ внутренних процессов взаимодействия с клиентами

Можно действовать по процедуре проведения внутренних аудитов в компании, если таковая у вас имеется. Если нет, то просто выбрать квалифицированных специалистов, способных собрать независимую и комплексную оценку ситуации. Для начала необходимо изучить все регламенты, описывающие любое взаимодействие с клиентами (от планирования работ до корректировки деятельности, от преддоговорной работы до послепродажного обслуживания). Затем пошагово пройти по всему процессу, сопоставляя фактическую картину с описанной в регламентах. Устроить временные посты наблюдения в зонах продаж с фиксацией критичных ситуаций. Можно провести процедуру «Тайный покупатель», которая позволяет вскрыть проблемы в обслуживании клиентов. Необходимо составить список вопросов и пообщаться с ключевыми сотрудниками. Привлечь к работе менеджера по персоналу и провести анализ соответствия сотрудников утвержденным должностным обязанностям, потом перейти к анализу мотивации за успешное общение с клиентом. По сути, второй этап — это комплексный отбор внутренних балластов компании, которые не позволяют ей развиваться и стремительно идти вперед, снижают эффективность бизнеса. Например:

  • Вы даете рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем номере.
  • Клиент сам пришел, а его некому обслужить, или тон у менеджера такой, будто он делает одолжение, разговаривая с клиентом.
  • Персонал не обучен и не мотивирован на деловое взаимодействие, хамит и не знает, как сгладить недовольство клиента.
  • В компании нет стандартов работы, специалисты ошибаются при подготовке оплатных документов и т.д.

Причем часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела у вас на предприятии. Причиной тому — сами сотрудники, которые нередко скрывают проблемы и промахи, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. Получать зарплату за «выход на работу» — это, к сожалению, распространенная идеология современного работника. Пример из жизни: анкеты для опроса разработаны, опрос проводится, отчеты формируются, а в ходе проверки выясняется, что менеджер сам заполняет анкеты для галочки. Вы уверены, что у вас нет таких менеджеров?

1

3 этап. Анализ собранных данных и составление рекомендаций по улучшению

Данные независимых оценок, полученные на 1 и 2 этапах, сводятся в удобоваримый вариант отчета, принятый в компании.

Отчет должен содержать:

  • показатели удовлетворенности и лояльности клиентов;
  • анализ причин неудовлетворенности и их влияние на развитие компании;
  • потребности в р асширении спектра оказываемых услуг; • потребности в совершенствовании методов работы с клиентами и повышении качества продукции;
  • потребности в совершенствовании квалификации и мотивации персонала;
  • программу лояльности.

Хочу заметить, что методика анализа не должна часто меняться, чтобы вы смогли в динамике оценить изменения и улучшения в работе с клиентами.

4 этап. Реализация предложений, сформулированных на основе аналитических данных

Предложения можно оформить в виде программы по удержанию клиентов и поддержанию их заинтересованности. Вам необходимо определить сроки реализации мероприятий, бюджет и назначить одного из руководителей высшего звена ответственным за реализацию программы. Этим специалистом может быть директор по качеству, директор по маркетингу, директор по развитию — решать вам. Но один ответственный должен быть, иначе крах всем начинаниям. Реализацию программы не нужно откладывать на следующий финансовый год, оправдывая себя тем, что сейчас не запланированы средства на те или иные изменения. Лучше подумайте, сколько вы упускаете клиентов, а с ними и прибыли, оставляя все как есть.

Реализация программы должна привести к следующим результатам:

1. Повышение качества сервисного обслуживания клиентов.

2. Оптимизация внутренних бизнес-процессов компании, связанных с обслуживанием клиентов и формированием продукции или услуг.

3. Совершенствование методов работы с клиентами, в том числе сокращение времени на их обслуживание.

4. Расширение спектра услуг, формирование дополнительных позиций продаж.

5. Увеличение количества повторных сделок с существующими клиентами.

6. Минимизация оттока клиентов.

7. Повышение узнаваемости бренда (клиенты будут рекомендовать ваше предприятие другим).

8. Создание постоянно действующей системы оценки удовлетворенности потребителей в рамках СМК.

9. Подготовка предприятия к внедрению системы менеджмента качества (СМК).

По скромным оценкам, практическое применение программы приведет к увеличению дохода от продаж более чем на 20%, а прибыли компании —на 50–0%. СМК с идеологией постоянного улучшения качества продукции или услуг создается как раз с целью роста благосостояния компании за счет повышения удовлетворенности клиентов. А как вы будете использовать инструмент под названием «система менеджмента качества» — это уже ваше дело!

Мнение эксперта:

Евгений Филатов, заместитель директора, заместитель руководителя органа по сертификации систем менеджмента качества, к. т. н., ст. н. с., академик российской АПК :

1

— Я предпочитаю говорить не о популярности или модности, а о настоятельной необходимости внедрения систем менеджмента качества (СМК) или хотя бы их основных элементов. Это основа, средняя школа современного менеджмента, только на базе которой становится доступным применение более продвинутых, очень разнообразных методологий менеджмента, массово используемых современными предприятиями во всем мире. Не буду их перечислять, так как сейчас и в России уже много литературы по их подробному разбору и практике применения. Пока этого нет, наши предприятия никогда не будут равноправно конкурентоспособными с основными конкурентами на мировых рынках. К тому же при внешнеэкономических контактах требование наличия СМК является одним из основных предварительных условий заключения контрактов. К сожалению, Россия пока сильно отстает — на порядок — от передовых стран (типа Китая, Японии, Германии) не только по числу сертифицированных СМК, но и по их реальной результативности. Частичная причина этого кроется в лозунговой популярности и модности создания СМК, когда они создаются не для дела, а для рекламы или показухи перед органами власти или потенциальными заказчиками. Любая система грамотного, продуманного менеджмента (а СМК, требования к которым закреплены международными стандартами, явно отвечают этому условию) эффективна только при соблюдении двух условий: ее требования внедрены комплексно, со всеми нюансами и учетом сложившейся практики деятельности предприятия, а затем осознанно постоянно соблюдаются всем персоналом и в первую очередь — высшим руководством. Только при этих условиях система за счет упорядочения принятия любых управленческих решений повышает их оперативность, обоснованность и правильность, увеличивает производительность труда, сокращает издержки производства, упорядочивает отношения в коллективе, способствует развитию предприятия и росту его прибыльности. Это внутренний эффект от любой нормально функционирующей системы. Внешний эффект от СМК обусловлен прежде всего ростом доверия к деятельности предприятия и качеству его продукции со стороны потребителей, заказчиков, органов власти, служб государственного контроля и надзора. Это выражается в росте конкурентоспособности предприятия на внутреннем и внешних рынках, вероятности благоприятного исхода при участии в конкурсах на муниципальные или государственные закупки, в возрастании возможности льготного кредитования или субсидирования, в сокращении страховых взносов и т. п. Возрастает репутация предприятия и на рынке трудовых ресурсов, что дает возможность подбирать более квалифицированный персонал. Насколько велик реально будет положительный эффект, повторюсь, в очень большой мере будет зависеть от творческого использования возможностей СМК всем коллективом и руководством предприятия, постоянного ее совершенствования.

Елена Лисицина

Человек дела
Высокая ответственность строительного бизнеса 27.08.2012

Дмитрий Медведев: «В бизнесе главное — играть по правилам и заслужить честное имя компании». Новосибирск большинство аналитиков и экспертов называют городом будущего, местом, куда стремятся представители многих профессий. Обеспечить и поддерживать статус столицы Сибири не так просто. И, что самое главное, добиться этого позволяют те люди, которые не просто говорят о будущем, а делают и строят настоящее. Дмитрий Медведев — генеральный директор строительной компании «АНТЕЙ-Строй». Молодой и энергичный предприниматель, человек, которому удалось с нуля организовать бизнес и за короткое время добиться успеха на новом для него поприще. Как рассказал в эксклюзивном интервью нашему изданию сам эксперт, для него важно в первую очередь построить честный бизнес, который будет приносить положительный результат как компании, так и городу.


Анонс
Эффективный инструмент коммуникации для Вашей компании 12.08.2009
В современной экономической ситуации каждая компания особенно стремится к выстраиванию длительных отношений с инвесторами, клиентами, сотрудниками.
Отправить заявку

События
Кадровое Агентство "Люди Дела" приглашает HR менеджеров на встречу клуба 14.06.2011

30 июня 2011 года мы будем говорить о корпоративной культуре организаций. Сегодня каждая компания осознает важность формирования лояльного, ориентированного на результат коллектива. Поэтому работа над формированием качественной корпоратив-ной культуры, это одна из важных задач, которая ставиться перед HR-менеджером.


Теория бизнеса
Психология успеха бренда Apple 28.08.2012

Секрет Apple не в религиозных корнях или магии, а в психологии. Конкуренты то ли слепы, то ли слишком глупы, чтобы понять логику сегодняшнего потребителя. Виктор Тамберг и Андрей Бадьин рассказывают о двух причинах, почему люди поклоняются продуктам с надкусанным яблоком.


Практика бизнеса
Правила жизни Джо Джемеила 28.08.2012

Американец Джо Джемеил — самый успешный практикующий адвокат в мире. Его состояние оценивается в 1,5 млрд долларов. Поворотным пунктом его карьеры стало легендарное дело Pennzoil vs Texaco, по итогам которого истец получил 10 млрд долларов — самую большую компенсацию в истории правосудия США, а гонорар самого Джемеила составил невероятные 335 млн долларов. Помимо этого, Джемеил известен своим эпатажным поведением в зале суда (как, впрочем, и за его пределами), склонностью к сквернословию и бескомпромиссностью. Джо Джемеилу 86 лет, он живет и работает в городе Хьюстон, штат Техас. В нашем материале Джо рассказывает о себе и тех факторах, которые привели его к такому ошеломляющему успеху.


Стиль жизни
Мечта гурмана: элитные деликатесы со всего мира 28.08.2012

Истинные гурманы, понимающие толк в высокой кухне и вине, не жалеют тысяч долларов ради пракдника живота. Предлагаем самым искушенным ценителям прекрасного совершить виртуальное путешествие по миру в поисках самых редких, вкусных дорогих деликатесов мира.


На главную Наверх Вход